管理合伙人的日常工作指导

　　承包模式并非以包代管，更不是包而不管。在当前复杂的商业环境中，经销商业务离不开智囊团的支持。品牌商应在区域市场设立中层管理人员，作为“管理合伙人”沟通的对象，提供支援并协助完成业绩和任务。同时，要规范作业，与品牌商保持稳定的协作节奏，有组织、有计划地完成各项指标。

　　中层管理人员的具体岗位职责如下：

　　1. 人员作业讨论，发现实操问题;

　　2. 培训支援，解决实操问题;

　　3. 系统/操作资源，数字化工具的使用和数字化管理的落地;

　　4. 制定季/月政策机制，根据市场竞争格局制定不同的营销方案;

　　5. 费用/活动申请，对接品牌商寻求资源支持;

　　6. 后勤/订单/发货，保障后勤服务的顺利;

　　7. 津贴补助请/发放，品牌商支持的审核和发放;

　　8. 管理/考核/核销操作，不断优化合作团队，提高市场运营能力。

　　要实现上述岗位职责，中层管理者需关注以下具体工作内容：

　　1. 每月管理循环工作要项：

　　a. 物流方面：本月实销，计算下月销售预估，测算次月货需。

　　b. 资金流方面：确认上月完成销售的分润，完成利润的统一结算，安排布置经销商筹备下月货款。

　　c. 商流方面：商品进店、陈列、成交以及销售的情况，结算本月费用、激励等。协助“管理合伙人”进行当月销售情况分析，次月费用的申请，上月费用的核销。

　　d. 咨询方面：报表\资料的准备以及月考核的沟通。

　　2. 组织参与公司月度检讨会议：

　　安排各“管理合伙人”参与每月固定时间内到品牌商办事处进行上月绩效讨论，本月重点及下月政策申请会议。具体内容包括：

　　a. 介绍各“管理合伙人”上月总绩效摘要，成功案例分享。

　　b. 上月绩效报告：门店\拜访&陈列得分\成交;销售业绩及品项反馈;“管理合伙人”晨会/跟线/系统执行/评分执行分析;

　　c. 本月重点品项活动：新品及活动上市\新任务分配;资源及政策;本月完成预估。

　　d. “管理合伙人”针对品牌商中层管理人员提出下月预算内的规划和申请，进行讨论，品牌商中层给予行动上的指导，并列入本月生意计划要项执行。以此为基础，公布“管理合伙人”M 月达标预估及 M+1 月滚动目标，整合后逐层确认到总部。

　　e. 各别个案讨论，人员汰换\各别需求等。

　　3. 费用申请与上下告知：

　　a. 费用结算：对接品牌商结算相关市场费用以及补助支持等。

　　b. 费用返还：结合系统做好费用核销资料。

　　c. 费用分析：上月市场费用使用情况以及效果评估，下月市场费用的使用规划。

　　d. 费用申请：下月费用的申请。

　　4. 品牌商中层与“管理合伙人”的日常互动：

　　a. 围绕业绩：

　　1. 有效网点数：有效拜访与上月环比分析;

　　2. 网点开单数：开单网点数与上月环比分析;

　　3. 网点分销：网点订单与上月环比分析;

　　4. 业绩达成：进货金额销售进度分析。

　　b. 围绕过程：

　　1. 系统评分准确率：陈列标准的理解与执行差异分析;

　　2. 新店审核准确率：新店审核标准的理解与执行差异分析;

　　3. 新增网点进度：新增网点进度及激励发放情况分析;

　　4. 有效成交网点：成交数/率与上月环比分析。

　　c. 围绕管理：

　　1. 下游客户的管理：下游客户(分销商、批发商等)的招募、结算、货需打款金额、开单的管理循环工作;

　　2. 业务员的管理：业务员的招募、培训、带教辅导以及日会\周会的召开。