商业环境的确是变幻莫测的，竞争者三向而来，实体店丶线上店与行动店，但其实这三店一店丶三位一体，竞争不仅止于商圈，现在更跃上云端，看不见的替代者正一点一滴抢走连锁的奶酪。只是见招拆招丶疲于奔命于眼前，却不见连锁发展目标，企业反而会在开店中萎缩。

越是开店越是分食了市场，做不到同店增长，市场给予我们的讯号是必须盘整丶换代，而不是前进。任性往前冲的结果，是倒在展店最高峰，日本青山洋服正是因为新开店稀释赢利，终至骤然倒闭的案例。

执著这一步，不思下一步，掉入重重经营问题的泥淖中，却不曾跳开问题看发展，总部降格为营辅，甚至是店群的思维模式，全神贯注去救火，殊不知真正危机之火是规模，拉抬不出规模，管理体系建全又有何用?没有规模，根本谈不上连锁!谈连锁发展必须先筑高战略层次，OK便利店前副总丶来来物流总经理陈宏裕提出「五项定位法」，从企业发展战略入手，标定引领企业成长的「北极星」。

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第一项定位.区域

从创办第一家店开始，就必须明确企业是要做「名店」，还是「连锁店」，名店贩卖的是独特价值，连锁则是靠建立标准系统来创造价值的，决定拓店区域范围，即能就市场与消费，换算出可开店的总量。

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第二项定位.客群

同样开咖啡馆，对应客群不同，规划的商店型态就会完全不同，试想开给商务人士丶学生族群和家庭用户的咖啡馆会长得一样吗?

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第三项定位.价格

将市场粗分高端丶中高丶中端丶中低丶低端五级市场，锁定连锁企业的价格带，即能定义拉动顾客关系的频率，是周周到店丶每月到店，还一季上门一次。

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第四项定位.业态

第四项定位-业态：有别于过去以销售来区分的业种店，业态店必须在客群生活型态之中，区隔出未被满足的需求，也就是过去行业追赶未来生活间出现的空白市场。

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第五项定位.商品组合

商品归总为品群，除综合零售业态或美食街之外，品群不宜跨度太大，商场上聚焦者永远是常胜军。商品组合须区分出集客商品，用以引流顾客;拳头商品，用以一试成主顾;利润商品，用以提高毛利。透过「五项定位法」，连锁企业即可掌握品牌通路未来发展的总体量，目标清晰，就不会一直被眼前的问题所打败!

许多眼前的问题，会被规模的创造所突破。可别误以为「展店为王」，若只问开店，不问所开之店是否可以有效赢利，那么展店的效果将是：开的越多丶死的越快。

店店获利是复制的基础，唯有获利值得复制，否则复制的只是灾难而已。经营连锁，先要培养看见未来的能力，善用五项定位法…