永辉转型“新零售”大反思：出路在哪里？

　　7月7日，永辉超市(以下简称永辉)董秘张经仪在朋友圈宣布辞职，“我跟随永辉人，十年实现共同梦想，爬上了山顶。透过浮云，我们可以看到远处的高山，因为我们要下山恢复体能，更新装备，重组后勤。”

　　“走下坡路”或许是对永辉现状最准确的描述。张经仪在永辉工作了12年，见证了永辉超市的辉煌时刻，见证了永辉在新零售业态冲击下的试炼、挣扎和焦虑。

　　在利润缩水、超级品种下线、永辉Mini大规模关闭门店后，永辉不再提及“新零售”。

　　2017年1月1日，中国首家“超级物种”福州店开业。永辉超市董事长张宣松对超级品种的未来相当有信心。当年11月的一次演讲中，张轩松说：“超级物种是一个非常好的名字。这是一种竞争迭代、优胜劣汰的商业模式”，同时，他还谈到了“餐饮+超市+互联网”业态的商业模式如何改变中国零售业。

　　永辉原计划到2017年底，在全国拥有50家超级品种专卖店，但最终只有27家，据报道，这种形式的专卖店最多不超过80家。现在，除了北京和福州的一个超级品种外，其他门店都已经关门。

　　对此，永辉对《中国企业家》表示，关闭超种是正常的企业调整。在“科技永辉、数字赋能”的战略指引下，回归主营业务，寻求新的增长点，是永辉的核心命题。

　　至于“新零售”，永辉方面不愿过多回应，甚至有相关负责人表示：“我们内部从未提及过新零售。”

　　在2019年的股东大会上，张轩松回应股东们说：“我们不能说做一个应用是一个新的零售，但我们最终还是要解决技术问题。”

　　5月21日，在2020年股东大会上，张宣松宣布，永辉将回归民生超市原点，进一步推进数字化转型，增强科技和供应链能力。

　　不提新零售，回归民生超市原点，进行数字化转型，是否会给永辉带来第二次重生的机会?

　　跟风：没有想清楚的“新零售”

　　在新零售浪潮开始之初，为了缓解线下困境，包括永辉在内的进入者尝试了几乎所有的新业态。

　　“当时，出现了很多新的业态，但没有人确定哪一种会成功。很多时候，他们都非常焦虑。”一位北京新锐零售业高管告诉《中国企业家》。困惑与焦虑、追逐出路、不假思索地跟风，是许多生鲜食品行业从业者在新零售探索中的共同感受。

　　2017年也被称为“新零售元年”。今年，以阿里巴巴为依托，高举“新零售”大旗，盒马进入生鲜食品行业，京东、美团、苏宁紧随其后。大润发、家乐福、沃尔玛等传统零售企业也相继进入市场，新的零售领域开始“长生不老”。今年，“超级物种”公司永辉云创获得腾讯46亿元的战略投资。在资本的帮助下，各方开始烧钱扩建和开店。

　　赶上新的零售店也给永辉带来了“光环”。2018年1月，永辉股价达到11.83元的历史高点，市值突破1000亿元。

　　但好时光并不长。2018年，形势发生了变化，永辉的衰落逐渐显现。永辉财报显示，2018年前三季度，永辉云创业务亏损达6.17亿元。2016年至2018年，永辉云创连续三年亏损近10亿元。

　　一地鸡毛的不止永辉。河马、美团小象生鲜等新型零售业态纷纷进入关店趋势。盒马创始人侯毅也自称，他必须从“为自己的生命而跑”转变为“为自己的生命而跑”。在业态尚未贯通之前大规模开店，是新零售“闹剧”下的行业“诊断”。

　　“别人做新生意时，我会反省：我错了吗?不走一条新的时尚之路，就像是一个错误。”这些高管表示，在那段时间里，他们似乎被资本控股，并尝试了许多新的形式。回过头来看，这些新业态的商业模式还不够成熟。但当时他们沉浸在“新零售”编织的产业升级的商业想象中，坚信新零售是行业的未来。

　　与此同时，前仓模式、社区团购、生鲜电子商务等一大批创业者也纷纷进入市场。

　　线下零售的竞争是多元化、全方位的。正是因为这些潜在的竞争，永辉在布局前阵地模式上也如法炮制，并做了永辉社区团购。但前沿阵地模式属于资本消耗大的模式，可以贯穿部分地区，所以要走向全国并不那么容易。

　　“用户习惯于在线迁移，但对接采用的是什么样的模式?我可以拍拍脑袋说，现在大多数网络模特都在赔钱。”这些高管表示，过去的新零售业是在用资本烧钱，以一种脱离正常运营的方式做网上业务。

　　这不是谎言。以近期上市的前沿阵地模式的新鲜度电商平台为例，2020年日均优秀新鲜度净亏损将达到16.49亿元;2020年鼎东净亏损31.77亿元，今年前三个月由去年同期的2.45亿元增加到13.85亿元;而赫马鲜活一直被外界传闻，大部分门店都处于亏损状态。

　　B2B生鲜供应链交易平台的企业家向中国企业家解释说，许多平台的解决方案是互联网+传统渠道，但上游供应链仍然是一个主要批发商和一个二级批发商“这相当于在零售业安装飞机发动机，但批发等货源行业仍然是拖拉机，就像老牛拉破了车，拉不动。”

　　这位企业家认为，传统的零售环节已经很完善，在此基础上，电子商务必须降低成本，低价销售，以及仓储、物流等服务成本。他直言：“如果我们不解决供应链问题，我们只是一个搬运工，永远会赔钱。”

　　打造一条好的供应链，至少需要3到5年，甚至10年以上。”很多人没有这种心态，渴望急功近利的人太多了。”。

　　对于在互联网上起步的生鲜电子商务在线平台来说，供应链是一个巨大的挑战。然而，永辉多年来一直在深耕供应链，这本应是其核心竞争力。然而，由于缺乏互联网基因，目前公司的网上转型受阻，这也是永辉面临的难题。

　　内耗：永辉云创的分歧

　　所有创新业务尝试最初都是在永辉云创系统下进行的。

　　永辉云创成立于2015年，旨在为永辉提供创新的探索和服务。拥有超级物种、永辉生活app、永辉mini等业务。

　　在创新业务的探索上，永辉曾经有过内在的差异。

　　2018年6月，在股东大会上，张轩松曾曾表示，“对于超级物种，我和CEO张轩宁。他特别强调饮食，我认为重点应该放在家里。”

　　2018年前三季度，永辉云创亏损达到6.17亿元。2018年底，永辉云创脱离永辉上市主体。至于“分离”，一些业内人士对中国企业家说，“上市公司需要考虑利润，并给予投资者解释。”资产剥离是出于经营考虑。”

　　2019年下半年，永辉超市推出了与永辉生活app非常相似的永辉购物app。它改变了它的在线业务，并开始了它的家庭业务。此举被认为是张宣松与张宣宁之间的严重分歧。这种“内耗”持续不到一年就结束了。

　　2020年3月，界面曾报道称，永辉蔬菜购物应用将于月底被删除，两个应用将合作发展家居业务。永辉的一位员工在接受界面采访时透露，“这两个平台是两套人性化操作，包括宣传、推广等活动，都有一定的内耗。”

　　2020年7月31日，永辉公告称，张宣宁以3.8亿元将永辉云创20%股权转让给永辉超市，永辉超市持有永辉云创46.6%股权，再次成为其第一大股东。对于此次交易，永辉表示，正是考虑到永辉的生活应用在公司业务中的重要性，重新获得对永辉云创的控制权。该交易可以使公司更好地整合资源，提高网上业务的效率和服务质量。

　　据永辉相关负责人介绍，再次回归的永辉云创目前已与永辉超市整合。目前，两个团队在永辉总部合作，“对员工水平的管理和考核是统一的”

　　此外，永辉也在加快整合过去尝试过的新业态。

　　据悉，永辉云创新体系下的超级品种将于2017年至2019年先后开设27家、46家和15家门店，继2018年底永辉Mini开设首家门店后，2019年前三季度门店数量迅速增至510家。

　　疫情就像压垮骆驼的最后一根稻草，让超级物种等新的零售模式“水土不服”。

　　从2019年到2020年，永辉mini的数量将从573家减少到156家，到2021年第一季度，将进一步减少86家，只剩下70家，今年7月初，《中国企业家》再次查询永辉生活app，发现只有福州和北京有一家超种店，其他城市没有。

　　此外，流行过后，用户习惯和店面需求的变化直接推动了商业模式的转变，尤其是社区团购的冲击。如何“突围”，成为传统零售超市面临的重要课题。

　　零售业的战场一直在不断调整和变化，海浪拍岸。即便是对于2020年以来蓬勃发展的社区团购，也有业内人士表示，随着行业竞争的加剧和资本回归理性，预计今年下半年将迎来一波调整和洗牌。

　　7月7日，社区团购独角兽同程生活宣告破产，被称为“社区团购破产第一案”。

　　反思：出路在哪里?

　　4月30日，在2020年业绩发布会上，张宣松反思了永辉过去的创新布局，“创新是一件非常困难的事情，需要一批核心团队精英和有智慧、有实践能力的人去做。”

　　于是，他聘请有10年技术经验的李松峰担任永辉的CTO，并在北京成立了永辉科技的全资子公司。

　　在加入永辉之前，李松峰在京东工作了10年，深入参与了京东移动互联网的转型、媒介平台的建设和技术的外部赋能。此次加盟永辉后，李松峰将带领团队探索永辉的数字化转型之路。

　　上述永辉人士表示，在永辉内部，从董事长到高级管理层都达成了一个共识，就是要走出经营、用户、效率、业务的瓶颈只有一条路，那就是数字化“用技术和数字说话”是永辉改革的核心。

　　数字化转型能否解决永辉的困境?

　　永辉说：“当技术团队能够搭建底层数据和计算平台，在运营的各个环节进行数字化改造，并不断优化、整合线上线下、家到店的业务，运营效率就会得到提高。”。

　　对于数字建设的投资，永辉高层给予中基层高度尊重和授权。

　　据永辉的一位开发商介绍，刚来永辉五六个月的时候，有很多急事要马上处理。为此，他带领团队进行了几次封闭式开发。例如，供应链管理的发展，数据中心的发展和永辉应用程序的修订“我们希望在三个月内对应用程序进行多次修订。至少与其他互联网平台相比，不会有大的弱点。”

　　随着卓越美味、鼎东购物等线上生鲜电商平台的逐日上市，生鲜正轨借助资本的竞争更加激烈。为了抢占用户，时间尤为重要。

　　还有人才招聘和团队建设。刚刚成立的北京永辉科技，在100天内白手起家，迅速建立起一支100人的团队。在包括上海永辉在内的整个科技中心，短短半年多的时间里，就招收成立了1000多名技术人员。现在，他们正在建造永辉的中间平台。

　　据中国企业家称，永辉线上和线下团队，包括新的业务团队，过去是分开的。通过中间平台的建立，将原来的烟囱翻倒，换上融合系统。与互联网电子商务相比，永辉的中泰更为复杂。拟建的中泰至少有七八个大模块，包括部分交易模块、部分供应链模块和部分物流绩效模块。物流还包括大型中心仓库、常温仓库、生鲜仓库、终端性能和订单配送，然后是最后三公里的路径规划。

　　变革：复杂的数字化之路

　　在2020年业绩说明会上，张轩松透露，永辉管理团队最近一直在讨论，要进行转型管理，他强调“是变革，不是改革”

　　为了满足当前的业务需求，永辉开始着力构建扁平化的组织架构。所有这些的前提是潜在的信息交换，这要求团队员工有一致的价值观，并对他们目前所做的事情有认同感。

　　在探索新零售业很长一段时间后，外界质疑永辉：“永辉真的想知道自己未来转型的路吗?”

　　永辉相关人士表示：“现在很明显，我们要走线上线下和供应链一体化的道路。”。

　　在2020年业绩说明会上，张永辉表示，永辉超市依托数千家门店资源，有能力、有信心通过新一轮自主创新，整合质量、服务、经营效率三大核心要素，率先打造新的零售模式。

　　但如何整合是个问题。目前，所有传统零售商都在进行数字化转型。无论是家乐福、沃尔玛还是阿里支持的高新零售，数字化转型的复杂性“远比想象的复杂”

　　作为传统超市，永辉不同于互联网平台，具有明显的地域特色和分散的数据。比如，过去，永辉的区域扩张，就是以其强大的帮扶引导方式，推动到各个区域。其业务细节也将围绕这一地区的地域特色展开。因此，永辉的下线情况远比我们看到的复杂。未来突破这一模式将是一个难点。

　　事实上，在中泰成立之前，永辉在数字化转型方面也曾要求“外援”。2017年12月，腾讯在永辉超市投资42亿元，开始帮助永辉进行数字化转型。不过，从最终结果来看，与第三方平台的合作并没有让永辉成功。究其背后的原因，知情人士透露，表面上看，数字化是一个技术问题，但实际上是一个组织问题。

　　今后，永辉将首先结合自身实际，在本地区开展试点。根据规划，将首先在福建和重庆进行一些供应链和门店的数字化改造;在云南等地进行部分资源基地改造;所有渠道的整合将放在福建永辉总部。

　　如今，永辉的数字化转型工作如火如荼。整个过程就像积木。首先要建立一个基本的、标准化的底层。然而，这些努力远远不够。“正在下山”的永辉能否再登山顶，仍是一个未知数。