便利蜂连锁便利店的经营策略

最新消息，便利蜂在北京的门店总数超过500家 ，全国门店的总数超过1500家 ，而且便利蜂目前有消息显示，北京门店盈利，累计募资已超15亿美金，那么便利蜂是怎么一步一步走到现在的呢？经营策略有哪些？

便利蜂的玩法

便利蜂究竟是如何盈利的?便利蜂公司对此并未给出更多细节。不过，我们可以先看看便利蜂有何特点，它又是如何在“荒漠”里生根发芽的。

便利蜂在北京的便利店圈是个另类存在。从2017年开始创业至今，不仅开店速度惊人，三年北京一座城市达到了500多家门店。而且公司采用全直营的模式。这两点做法都是打破常规的。

在便利店圈内，便利蜂是公认比较接近日系风格的，比如热餐岛这个做法，就是北京7-11的首创。但是，日系便利店特别是7-11赖以成名的加盟制，便利蜂却没有继承。

在便利店过去的逻辑里，加盟制与开店速度相辅相成，这也符合商业一般规律。在中国的快递市场也是如此，直营的顺丰，网点覆盖能力其实不如三通一达，但是产品溢价可以做得高一点。

7-11被认为是便利店代名词，其厉害之处在于，它在日本既做到了网点广泛覆盖(加盟)，同时又靠制造型零售获得了商品的高溢价。

而便利蜂的真正难度，在于一个由零到一的品牌，如何同时兼顾高速发展与品质感的平衡。

便利蜂是数字化的坚定信徒，从一出生，便利蜂就高举数字化的大旗改造门店(关于便利蜂的数字化改造，虎嗅随后也会有深度案例分析奉上)。

这种改造其实在业内看来也存在不少争议。最大的争议点在于前期投入过大，而算法的迭代未必能够跟上现实的需求，便利店其实是个非常商圈化、社区化的模型，决策的信息颗粒度比较小，进而容错率很低。

但是这些争议并不能阻挡便利蜂的进化。便利蜂方面认为，正是因为数字化的分析工具，才能降低门店的人工决策难度，使得便利蜂可以迅速开出更多门店，且水准整齐。

不过，便利蜂的数字化还是获得了一些业内人士的支持。它引发的关注甚至已经出圈到整个零售业领域。一位生鲜行业的高管对虎嗅表示，从零售业的基本要素看，无非是房租(物业)成本，人力成本，以及供应链的成本三大要素。日本7-11的厉害，在于超强的制造型供应链加上共生型的物流配送体系，把供应链的优势发挥到了极致，解决了三者中的最后一项。但是，对于人力和房租成本，特别是北京市场高到吓人的房租，7-11的办法就是死扛。

打个比方，这就像酒桌上拼酒，别人多少都还有一点酒桌技巧。7-11拼的是，我不会划拳，一划拳就输，但是我就是比你能喝。正因此，所以7-11中国董事长内田慎治才会对媒体表示，北京的门店7年可以盈利，未来在其他城市，3年即可盈利。而最近一年，7-11也进入了多个中部和南部城市(参考虎嗅《711罗森便利店“履新”忙》)。

这位高管认为，但是便利蜂的玩法又不一样，便利蜂着眼解决的是第二项，也就是人力成本，通过算法，降低决策成本，大幅度提高人效。特别是在便利蜂大量快速开店的情况下，传统模式为什么不可能，因为按照传统模式，光是店长的培养周期，也不可能有这么快，但是如果你的门店决策更多放到“中台”里，那么快速开店并不是不可能。

而人力这一成本的大幅降低，也会带来盈利空间的提升。

现在肉眼可见的是，北京便利蜂门店已经普遍采用了无人收银结账，这只是门店“少人化”的一个缩影。不过，便利蜂方面对虎嗅表示，便利蜂从来不认为门店应该无人化，也不会走向无人便利店。

事实上从门店的感知来看，除了少人化，热餐岛、电子价签这些特点。便利蜂的另一个风格特点是有时尚化的脸孔。这也说明从本源上，便利蜂仍旧坚持了便利店的立足之本，做年轻人的生意。

荒漠与飞轮效应

其实，关于对北京是便利店荒漠的探讨中，有不少确实切中了北京这座超大城市的要害，比如著名的三个半理论，特别是“北京便利店只做半条街生意”的说法。

从便利店的逻辑看，便利店就是个三公里甚至1公里的生意，而且是典型的线下场景，受互联网冲击比较小。但是从另外一个逻辑看，便利店的出现，是由于城市人口密集所带来的城市生活不便利问题，导出的必然解决方案之一。地理位置只是一个制约因素，且不是绝对的。

对于半条街生意的说法，最好的回答应该是，为什么你不在马路对面再开一个店?是人口密度不够，还是无法做到差异化门店?

从生鲜等本地生活服务的崛起看，其实半小时达和一小时达正在渐渐模糊三公里内的距离差异，过不过马路不是问题，手机下单让对送过来不好吗?关键问题在于，便利店如何一方面利用好互联网工具，另一方面又能够不丢掉“就近、方便”这个最大的优势。便利店的未来，绝不是变成一个前置仓模样的自提点，那是南辕北辙。

其实便利店除了“就近、方便”，另一大优势是社区型的网络效应。如果说大卖场超市是把一座城市看成一个网络节点，那么便利店的望远镜里要小得多，一个商圈，一个社区，就是一个节点。

这个方面的觉悟和探索，业内早已有之。好邻居总经理陶冶过去在演讲中，早就提出过便利店的价值在服务属性和网络效应的叠加，“便利店是一个服务业，而不是单纯的流通业。便利店的存在就是为了获取顾客和客流，在为顾客提供基本便利性购物的同时，同时满足他们的周边生活需求，从而获得较高的服务溢价。”他进一步指出：“这个行业的价值，并不仅仅在于销售商品的通路，更重要的能够获取用户并长期持续的为顾客提供与时俱进的高性价比服务，并形成网络效应。”

这个表述未免抽象，前全时北京便利店总经理杨波甚至借用了亚马逊的飞轮理论，提出便利店也可以有”飞轮效应“。简单说，过去很多死于第一轮O2O的便民服务，单独做频次太低，但是叠加到便利店的网络中，就可以产生附加价值，这就是便利店的“飞轮效应”。

细心的人可能发现了，虽然经营压力巨大，但是“便利店+”在北京市场一直存在，无论是好邻居便利店+生鲜，全家便利店+电子商城(集享联盟)，都是利用便利店的网络效应做文章。而在全国范围看，行业龙头美宜佳也开始试水电商项目了，而南方的一些便利店品牌则在+社区团购。

如果你打开便利蜂的手机APP ，你会发现在移动端，这种“便利店+”的想象空间更大。如果你想自己做饭，可以用便利蜂的一元菜场，也就是用次日达的方式配送常见的蔬菜食材;如果你还是想吃便利蜂的盒饭，利用APP下单送到家加热即可;现在还可以直接购买午餐的“半成品料包”，回到家再DIY;如果你想吃热乎乎的肉饼馅饼，也可以直接下单，最近的门店送达到家，便利蜂的小哥会等到你接单才离开，肉饼带回家打开包装还是热乎的;当然，配备了座椅的便利蜂，外食理论上也是可以的，只是疫情期间比较特殊。

以上一段文字不是给便利蜂打广告。如果你了解便利店行业应该读出来了，以上内容可以说覆盖了所谓”外食、中食、内食”的三种消费场景，一个便利店都可以解决。而传统意义上，便利店更多是中食的生意。

从这个意义上来说，完成新一轮融资的便利蜂，会是零售业市场上一个强劲的对手。
 

至于“北京是便利店荒漠”这样的论调，理应成为历史。

 （来源：虎嗅 房煜）

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