企业如何做好品牌定位把握战略节奏？

 

　　4月25日，由联商网与中国新制造联盟共同发起品牌定位私享课，特邀凯珩资本CEO吴志伟做线上演讲，其主题为《疫情之下凸显品牌魅力，我们又该如何做好品牌定位》。

　目录：

　　一、 为什么要做品牌战略?

　　二、如何做品牌定位?​

　　三、如何把握战略节奏?​

　　以下为演讲全文(经联商网编辑，有删减)：

　　疫情已经持续了几个月，什么时候结束尚难预测。从经济发展的规律来讲，一个行业发展到一定阶段，一定朝着品牌集中度越高的方向发展。如此一来，竞争效率不断提高，也会节省很多社会资源，疫情的出现也加速了这一变化。餐饮行业在此次疫情中损失巨大，但是在疫情稳定之后，品牌餐饮的恢复速度非常快，目前一些数据的反馈也印证了这一点。而像夫妻老婆店就比较惨了，预计将有20%-30%的门店将会关闭。

　　这些现象直接表明品牌抗风险能力比较强，尤其是一些头部企业，不论是银行贷款以及利率，还是政府复工批复的效率都会受到很大的照顾，在快速恢复的情况下反而实现了增长。所以，疫情之下更能凸显品牌魅力。

　　一、 为什么要做品牌战略?

　　(一)中国独特地宏观环境

　　1、人口基数。我国庞大的人口基数是其他国家所不具备的(虽然印度人口也很多，但经济基础无法与中国相提并论)，这是我国的红利。

　　2019年末，大陆总人口14亿，同比净增加546万。预计2030年前后达到14.5亿的峰值，然后再慢慢回落。2019年末，60岁及以上人口25388万，占比18.1%;65岁及以上人口17603万，占比12.6%;预计2030年之后65岁及以上人口占比会超过20%。中国人多，机会多，这是一个巨大的宏观背景。

　　

 

　　2、经济总量。我国的经济仍在快速发展。2019年我国GDP总量达到990865亿元人民币(约14.4万亿美元)，实际增速6.1%，全球第二。同期，美国是21.4万亿美元，实际增速只有2.3%，日本只有5万亿美元，实际增速只有0.8%。过去十年，我国GDP增速基本保持在6%以上。虽然，2020年第一季度遭遇疫情，我国GDP出现了40年来第一次负增长，随着国内疫情得到有效控制，一段时间之后应该还是可以回归正增长。而且依靠这个惯性，我国应该持续正增长十年没有问题。人们有钱了，收入在增加，人均可支配收入在增加，这也是一个巨大宏观背景。

　　3、城市化率。我国2019年城镇常驻人口84843万，同比增加1706万，城镇化率60.6%，同比提升1.02百分点。乡村常驻人口55162万，同比减少1239万。城市化的提升把越来越多人移到了城市，增加了消费需求。

　　4、人均可支配收入。人均可支配收入和前面GDP的增速是息息相关的，如果我们经济不发展，那人均可支配是不大可能实现增长的。2018年，城镇居民人均可支配收入达到3.9万元，同比增长7.8%。虽然我们的收入在增长，但是没有大家想象的那么富裕。大众市场永远是最大的，高端市场非常小。所以你一味的定高价，理解消费升级就是定高价，这个逻辑是没有支撑的，这是我们的宏观环境。

　　案例一：乌江涪陵榨菜，细分品类教科书式的成长路径。

　　如今，乌江涪陵榨菜已然成为涪陵榨菜的代名词。在榨菜这个领域，整个市场容量只有60亿。但是乌江涪陵榨菜在二级市场的表现，目前为止是230亿市值，最近可能到了250亿市值。过去十年的股价增长曲线表现非常好，这也是一个典型的中国教科书式的小企业小品类的增长路径。

　　2019年，乌江涪陵榨菜已经实现了将近20亿的营收，净利润率达到30%。这是个非常夸张的数据，有将近六个多亿的净利润。乌江涪陵榨菜如何实现这样的增长?

　　包装榨菜的市场容量的覆盖增长率每年7%，这个增长一部分来自消费升级。随着经济的发展，集中度会越来越高，一方面是经济发展的规律，另一方面是龙头企业利用自身的品牌、渠道和产品优势在提升竞争力。乌江涪陵榨菜的市场占用率，从2008年的20%到2017年30%，但一直到2019年的36%，市场占有率一直在提升。

　　

 

　　另外，乌江涪陵榨菜也一直在提价。从最开始的5毛钱一袋，到后面的2010年左右一块钱时代。一块钱的时代应该是经历了7、8年，中间有通过降低包装的规格实现变相提价。2016年，直接从1元提到2元。毛利率从30%多，一下提升到55%，而成本提升其实非常有限，在毛利大幅提升的情况下，品牌发展潜力越来越大，影响力也就越来越大。

　　

 

　　案例二：2019年，中国多元化企业集团崩盘启示录。

　　回首2019年，印象最深的经济现象是一大批中国著名的民营企业集团，从年初到年末接连爆发资金链断裂新闻，陷入彻骨寒冷的濒临破产重组的困境，包括西王、海航、三胞、丰盛、金盾、盾安、精工、银亿、新光……

　　这些企业的特点：1、资产大多在500亿以上;2、旗下平均都有2家以上上市公司;3、产业横跨平均5个以上;4、创始人绝大多数是1960-1970年间出生;5、公司创立时间多在20年以上。

　　为什么这些企业在最近几年崩盘的比较多?核心原因就是多元化。这些企业最开始成功的那个市场环境已经发生变化，但它们依然认为自己在一个领域里面成功，同样可以复制到另外一个领域。但这是非常困难的，你可能被每一个领域里最专业的公司或者最专业的竞争对手给各个击破，这个就是多元化给我们的一个启示。

　　最近几年，通用电气应该是遇到极大的困难，股票可以说表现的一塌糊涂。净利润没有，一直在亏损，整个公司应该是陷入一片混乱，这就是中国作为标杆式的通用电气遭遇的困境。杰克·韦尔奇将他多余的业务数一数二，带给市场的就是数一数二的战略原则，也就是我们强调的在每个领域都要做数一数二，在这个领域里面，你没有做到数一数二就可以放弃了。当然，杰克·韦尔奇离开之后，通用电气又回到了老路。

　　再看我们本土企业，复星国际也是一个多元化的企业，拥有多元业务，它的估值只有900亿，整个估值只有它净资产的7折。当然公司的创始人一直在说，整个公司被严重低估了，但实质上，我觉得资本市场没有低估复星国际，很核心的原因就是在这个公司的体系里面，你是个国际控股公司，那就把你金融集团去估值，给它估值应该是非常低的，它旗下有一个子公司复星医药，估值高的时候就有700亿。这就是一个专业化的公司和一个多元化的公司。

　　在中国这么大的一个市场里面，市场容量=人口总量×产品的渗透率×客单价×消费频次，以此公式来推算市场容量。

　　我国任何一个区域市场，任何一个细分领域，都足以支撑至少一个10亿级销售额以上的企业存在。

　　未来10年，我国必将是世界最大的消费品市场，将诞生多个千亿级的消费品品牌。

　　所以，品牌定位精准、主营业务聚焦的企业更有机会做大。

　　(二)、新时代的品牌竞争

　　时代竞争的环境是在演变的，整体来讲可以分为3个阶段：

　　1、 产品时代：由于产品供应不足，企业需要不断地提升生产力，多快好省地生产产品。企业的核心竞争力在于提升生产效率，如生产设备及生产流程的创新。

　　2、 市场时代：随着经济的发展，产品不断丰富，有的会出现旺销，有的会滞销，企业必须加大对市场的投入，如完善销售渠道、广告投入等，以方便顾客购买。此时，企业的经营重心从工厂转移到市场。

　　3、 心智时代：商业持续发展，各行各业的竞争开始加剧，最终呈现白热化局面，企业生产的产品不但同质化而且严重过剩。企业能否赢得消费者的选择，成为生死存亡的关键。此时，企业的经营重心，由市场建设转向顾客心智。

　　既然谈到心智，我们就要来仔细分析一下人类的心智究竟有哪些特点。这也是我们理解品牌定位最重要的基础。千百年来什么都在改变，唯有人性不变。为什么那么经典的文学作品一直会流传，因为它们写的是人性，对人性入木三分的刻画，因为人性没有变化。

　　二、如何做品牌定位?

　　所谓定位，就是让品牌在顾客的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个品类或某种特性的代表品牌。这样当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，也就是这个品牌占据了这个定位。比如可口可乐、绿箭口香糖。这属于品牌已经成为品类的代表品牌了，这就是品牌定位的终极目标。

　　给出一个消费者选择你而不选择竞争对手的理由，这就是定位。

　　(一)竞争视角VS消费者视角

　　我们要理解定位，首先要转变一个视角，怎么样的视角?

　　第一，竞争的视角。时时刻刻都要看到你的竞争对手，都要寻找你的竞争对手，去理解你的竞争对手，关注你竞争对手的一举一动。你很多的策略都是由你的竞争对手去决定。即便在你的小品类里面没有竞争对手，在你的大品类里面也会有竞争对手，竞争的视角是时时刻刻存在的，就像打仗一样的，千万不能疏忽。

　　第二，消费者的视角。这个对应的就是内部的视角，千万不要从内部的视角去看待这个问题，一定要从消费者的视角去看待你这个品牌，去看待你的价格，去看待你的产品。

　　举个例子，我们之前看过一个项目是做高端卫生巾。但是我们判断没这个市场太小众了。从这两年的发展情况看，基本符合我们的判断。因为在卫生巾这个领域里面渗透率已经基本上100%了，而竞争格局也基本确定，就是说大家已经有自己忠实的品牌客户了，忠实的品牌了。你这个时候提出一个高端的卫生巾，确实质量可能会做的好一点，但消费者感受不到，但价格却卖的很贵了，其实消费者没有太强的需求，有这个需求也是非常小众的需求，不足以建立一个很大的品牌，实际情况就是这样。

　　(二)品牌定位+产品+销售模式

　　我们认为对一个企业来讲，定位很重要，同时产品和销售模式也是很重要的，这三者之间是相互依存、相辅相成的，仅仅只做好定位是不够的。如果三者居其二，就已经很具有投资价值了。比如说你三者要是品牌定位和产品做的不错，销售模式弱一点，没问题可以补，你品牌定位和销售渠道做的非常好，产品弱点也可以补，你产品做的非常不错，销售模式或销售渠道也做的非常完善，品牌弱一点都可以补。

　　(三)定位的五大原则

　　

 

　　1、心智的容量有限。为什么这么讲呢?回顾一下你所消费这些品牌在一个品类里面能记住的品牌是非常有限的。如果这是个非常品牌客单价非常高，这个品类你可能记住了这个品牌会多一点，比如汽车。但如果是个小市场，比如说前面讲的涪陵榨菜这样的小市场，你能想到的就只是乌江涪陵榨菜，你都想不到第二个。所以，心智容量非常有限，而我们要做的就是怎么挤进去，做第二是可以的，再往后面的话就不行了，因为消费者记不住。也就是说你的品牌得挤到消费者的心智里面，所以你的品牌定位一定要有竞争性、独占性，你有别人没有的来应对这个心智容量。

　　2、心智厌恶混乱。传递给消费者的信息越多，消费者越难接收。消费者吸收信息的过程其实是非常缓慢的，所以这给我们的启示就在于：你做广告，同一个广告页面，信息量越大效果越差。你里面的这个用词一定要简单，足够简单，越简单越好，大道至简就是这个道理，越简单的东西其实才越有力量。

　　3、心智缺乏安全感。为什么这么讲呢?因为很多品牌具有社交属性。比如说，你买一个国产车，你可能会想隔壁开奔驰的老王怎么想我。心智缺乏安全感就来自于很多品牌具有社交属性，不管你承不承认类型的虚荣感是非常强。这个时候就需要给消费者背书，比如说你要打技术，获得国家科技进步奖，比如要打领导者品牌的话，我是这个市场上卖的最多的。你既然是老大，那肯定有老大的道理。

　　4、 心智难以改变。一旦消费者形成一定认知就很难去改变。举个例子，莲花味精是一个全国唯一性的味精品牌。如今消费者觉得味精是有害的，但实际上不是这样，味精是天然提取物，是谷氨酸钠，酱油里面50%的成分也是味精，也是谷氨酸钠。但是，消费者已经形成这个认知，觉得味精是个有害的东西。如果去做广告，去教育消费者味精无害，注定要付出很大的成本，而且没有效果。所以你在品牌定位过程中，只能顺应顾客的常识，顺应认知，这一点也就是为什么在定位界里面常会说一句话，就是认知大于事实，认知大于事实是解决一部分的问题。

　　5、 心智会丧失焦点。这个主要是针对品牌延伸的，就一个品牌你做成一个专业性的品牌，如果你要进入到一个不相干的领域，你最好是新起一个品牌。比如说，霸王洗发水，在洗发水里面做的很专业，当然后面做的不太好。然后进入到凉茶这个领域，霸王凉茶，这种就典型的属于战略失误了。因为凉茶和洗发水是完全不同的品类，让别人喝霸王凉茶的时候，会不会有一种喝洗发水的感觉?所以，这个完全是一种错误的选择。所以你的品牌诉求就一定要聚焦，这就是品牌的特性。你如果跨入一个新的品类就新起一个品牌，不要用原来的品牌去跨界。

　　(四)对定位的误解

　　误解1：将“定位理论”简单的等同于《定位》这一本书。理论体系都是逐步完善的，《定位》这本书只是定位理论的开始，后面还有《商战》、《重新定位》、《与众不同》等，这个理论才逐渐完善。

　　误解2：将“聚焦”机械的理解为“只做一个品类、产品”。聚焦是相对的。每个企业的资源都是有限的，不可能做所有的事情，必须有边界，这是核心逻辑。小企业需要聚焦在一个品类和一个品牌，大企业可以扩品类也可以开启多品牌，不过单个品牌需要聚焦及专业化。

　　误解3：互联网时代下“定位”过时了。定位讲的是人类心智，讲的是人性，是人类几十万年进化过程中形成的，不是心理变化，不会在几十年中发生改变。越是信息纷杂的今天，越是需要理解心智模式。《孙子兵法》会过时吗?

　　误解4：定位理论解释所有的商业成功案例。定位不是物理定律，也不是数学公式，它只是一个很有用的营销学理论。不可能解释所有的商业成功案例，但解释大部分品牌长期成功还是尚无匹敌的!

　　(五)定位三大方法

　　1、抢先定位。发现消费者心智中有价值的定位无人占据，企业就第一个全力去占据它。瓜子二手车直卖网，把“没有中间商赚赚差价”这个定位给提炼出来，抢先定位。如今，上轮融资时，瓜子二手车直卖网已经估值百亿美元。

　　2、关联定位。某个定位已经被别人占据，企业可努力与心智中的强势品牌或者品类关联起来，使消费者在首选强势品牌或者品类的同时，紧接着联想到自己，作为第二选择。青花郎就是典型的关联定位。青花郎，中国两大酱香白酒之一。大家很清楚，因为最大的酱香白酒不就是茅台嘛，它的目的就是让你喝不起茅台的时候，喝青花郎酒，它的终端零售价大概1100多，而茅台的终端零售价应该在2000多，将近3000，不是每个人都能喝得起的，所以这就是它的一个关联定位的逻辑。

　　3、重新定位竞争对手。领导者的强势中固含着与生俱来的弱点，可以借助打击此弱点的方法，挤开对手，取代其位置。案例：贝蒂斯橄榄油。在整个橄榄油市场里面目前排第一的就是金龙鱼欧丽薇兰，第二就是我投的这个贝蒂斯橄榄油，欧丽薇兰一个很核心的原因就是它是进口分装，而贝蒂斯打的就是原装进口。所以这就是重新定位竞争对手，而它的分装不可能去再改回原装进口，因为整个的供应链都不一样，它不可能改回去了。

　　(六)差异化定位类型

　　1、 很难成立的差异化定位概念。质量，如今质量是最基本的要求，不是差异化;顾客导向，了解并热爱顾客是也是基本要求，不是差异化;广告创意，广告很有创意也很引人入胜，但经常让人分辨不清究竟是什么东西在做广告;价格，差异化为支付略高一点的价格(至少是同等价格)购买某项产品或服务提供了理由支持;产品齐全，同低价战略竞争一样，以“产品齐全”为差异化的问题在于，你无法阻止竞争对手采取同样的策略。

　　2、 常见的差异化定位概念。领导者地位，这是最强有力的方法;拥有特性，最有效的特性是简单的，并且以利益为导向;经典，拥有悠久历史自然而然地具有心理上的重要性，这能让人们选择时有安全感;市场专家，专注于某种特定活动或者某个特性产品的企业能够给人留下深刻的印象，这就是专业品牌;热销，口碑在营销中是一股强大的力量，品牌早期需要强大的推力，热销可以提供所需的推动力;成为第一，开创一个新品类，并且成为第一;制造方法，找出产品制作过程中包含的独特技术，并且给这个独特的技术命名，包装一项神奇的成分，让产品变的与众不同。

　　(七)实战案例

　　1、 明月镜片

　　明月是品牌，镜片是它的品类，定位是全国销量领先，这也是打领导者的，品质放心，信任状是下面有一排小字，这个是第三方公司给出的销售数据，确实是国产第一的品牌。

　　你如果不是，你这么打的话，你是会被告的，会有工商起诉你的，而且这个广告也是不支持你的，很容易被罚的。

　　然后，产品也摆在面前了，请的陈道明这个代言人也是非常有说服力，陈老师给人的印象都是非常稳重的，这个是非常匹配的。这个就是打领导者的。

　　2、 鲁花

　　大家一看花生油，品牌是鲁花，定位就是中国高端食用油引领者。第三个，就是信任状，国家科学技术进步奖。

　　所以这个就是它一个完整的品牌定位，这个鲁花的董事长非常推崇定位，所以能够看出来它传递的信息，所以它现在已经超过福临门，已经变成全国第二品牌，第一是金龙鱼。

　　3、 云南白药牙膏

　　云南白药牙膏，打的特性是药，你云南白药牙膏有药会好的更快一些，这一点就是打特性的，所以大家也可以看到，这一点也是做的不错，云南白药的牙膏起量还是起的非常快的，这个战略选择是对的。

　　4、 六个核桃

　　经常用脑多喝六个核桃，这个定位也是非常精准的。它赞助《最强大脑》，这个产品名、品质名经常用脑，价值也传递的够清楚，这个定位是非常精准的，但是我觉得它产品不行，我们今天讲的是定位。

　　5、 澳牧

　　这个是打市场专家的，这个是王老吉以前的团队出去创业的，大家可以看到品牌就是澳牧，进口儿童牛奶，专业做儿童成长牛奶的，所以这点打的就是蒙牛和伊利QQ星之类的，澳大利亚原装进口是它信任状，它是打市场专家这个特性。

　　6、 老板大吸力油烟机

　　老板大吸力油烟机，连续5年全球更畅销，打的就是畅销，也经常会有这种定位的。

　　7、 波司登、足力健

　　波司登打的就是畅销，畅销全球72国，赢得2亿人次选择。足力健，这个也是标标准准定位和方案，足力健品牌老人鞋，这是品类，然后这个价值又是专为老年人脚型设计，出门不易滑，然后畅销5000双，它的畅销5000双，下面其实有个数据做支撑的。

　　三、如何把握战略节奏?

　　整个战略节奏其实是分四种，就是整个的战略模型，这完全来自于军事理论。

　　

 

　　(一) 进攻战

　　进攻战其实就是行业老二、老三如何去实现弯道超车。进攻战首先要强调的就是适合于市场第二、第三的公司，这家公司是有足够的资源向领导者发起持久的进攻。

　　1、领导者位置的强势是重要的考量因素。你一定要收集你竞争对手的情报，一定要时时刻刻关注你的竞争对手，知己知彼，百战不殆，这就是战争。

　　2、从领导者强势中的弱点出发。有阴必有阳，有阳必有阴，强势中的弱势出发，不要只找别人的一点缺点，因为缺点很容易就弥补，它的那种弱势是它无法避免的缺点，那才敢进攻。

　　3、 尽可能的收缩战线，不要全线开战，最好是单一产品去开战，全线开战是一种奢侈。

　　案例：特种兵椰子汁

　　它的进攻战打得非常漂亮。

　　第一，在政整个椰汁这个行业里面，椰汁是非常健康的，就是市场容量也在增长的，有老大，一定会存在老二、老三的机会，但市场上始终没有出现，这就是我们需要寻找的机会。特种兵进攻战里面打的就是生榨椰汁，说白了就是重新定位你的竞争对手，椰树牌椰汁就说它是椰子粉冲的，而特种兵属于生榨椰汁，这一点打出来其实当时效果非常好，这是第一。

　　第二，它的包装也不一样，特种兵用的大瓶装，椰树牌椰汁其实是小瓶装，所以包装也走差异化。

　　第三，渠道也走差异化，特种兵先不进超市，直接打的是宴会市场、聚餐市场，大包装也是针对宴席市场，不是针对你的个人自饮市场。

　　所以，它在每一个方面都打差异化，而且它当时聚焦在江苏省，一年之内将江苏省做到7亿的销售规模。

　　(二)侧翼战

　　侧翼战实际上是一场非常大胆的行动，像一场赌博。但一旦赌成功了，这个效果威力巨大。

　　案例：光明莫斯利安常温酸奶

　　光明的莫斯利安最开始在常温酸奶这个品类开创了一个新品类，常温酸奶，在这个品类里面最开始没人能够预计到这个品类会有，第一没人预料到大家能不能接受常温酸奶，第二个也没人能够预估这个常温酸奶有多大的市场，这就是一个典型的战术奇袭侧翼战，所以奇袭很重要。莫斯利安在三五年之内就做了60亿元规模。

　　(三) 游击战

　　游击战，我们中国人最熟悉了，你小品牌怎么活下来，绝大部分企业其实都处在这个位置。毛主席说过“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追”，这就是游击战的原则。

　　游击战，第一找到一块小的，足以守得住的。

　　第一，小的是让大公司看不上，但是你又能够养活自己的这个阵地。

　　第二，你无论怎么做，你不能像领导者那么去考虑问题。

　　第三，随时准备转移，只要活下来就可以战斗，如果你觉得这个地方你守不住，赶紧转，因为你也没有什么包袱，不会像大公司那样内部会产生很大的分歧，这就是游击战的原则。

　　案例：8848手机

　　8848其实它是一个典型的高端游击战的市场，第一它挑了一个，这个市场是足够大，挑了一个大市场，手机是个大市场，挑了一个手机里面的高端市场，高端市场其实容量是非常小的，很多企业当时来讲是看不上的。

　　它这个应该是几年前的，所以典型的一个高端游击战，8848手机卖的特别贵，然后产品匹配真皮、镶个钻，市场化养活它肯定没什么问题。

　　8848还请了万科董事局主席王石给它做背书，所以整个的定位是非常精准的。举这个例子，是说明他的这步高端的游击战策略选的非常精准。

　　(四)防御战

　　防御战，是老大自己才能打防御战，市场领导者才能打防御战，不是其他人打的，这点是要记住的。所以，第一点强调的是只有市场领导者才能打防御战。第二，你最佳的防御就是攻击自己，你既然已经是老大了，你不要等着别人来攻击，自己不停的去迭代你的产品和服务，让现有的产品变的过时，也强化你的领导地位，这才是最优秀的一个领导者。

　　第三，一个强大的进攻必须加以封锁，怎么去封锁，就是复制竞争对手的行为。也就是我们通常说的抄袭，可能不道德，但是最为有效，我们因为是谈的商业，可能不道德，但是是极为有效的，所以这点是我要强调的，强大的进攻必须加以封锁。

　　案例：椰树牌椰汁对特种兵的防御战

　　椰树牌椰汁防御防的非常漂亮，这也是个经典的防御战，防的非常漂亮，完全遏制住了特种兵的进攻。

　　几个战略要素包括：椰树也主打新鲜椰子肉榨汁，而且他还更强。椰树还打正宗，特种兵打不了正宗，而且椰树本来就是行业领导者，渠道有优势，也推出大包装。

　　所以，当椰树反应过来之后把特种兵遏制得死死的。这个防御战打得非常漂亮。