传统零售转型新零售难不难？如何转型升级

最新消息报道，传统零售行业转型新零售难不难?为什么要做新零售转型呢?下面跟随小编来看看具体内容。

很多人认为新零售是O2O的简单升级，我认为新零售远不止是渠道的变化，O2O本就是一个阶段性的伪命题，线上线下是企业内部新旧渠道之争，与消费者何干?消费者购物，不管是从线下A店、B店，是官网、天猫、还是京东，或其他，为什么积分不能打通?为什么不能享受统一的权益?

对于零售类企业来说，就算扣非净利润亏损，哪怕净利润亏损，只要现金流状况良好，短期内都不会影响企业的经营。由于占用供应商资金这种特殊经营模式的存在，只要零售类企业的规模不断扩张，对供应商的货款占用还算合理，就会有源源不断的现金流，企业就具有投资价值，比如京东至今仍未真正盈利，但由于经营范围的扩张和主营业务亏损的不断缩窄到实际盈利，并不妨碍其非常具有投资价值，京东的股价也证实了这一点。

再如，转型数年的苏宁云商(002024.SZ)，尽管扣非净利润连年下滑，2014-2016年这一指标分别为-12.52亿元、-14.65亿元和-11亿元，但是账面现金并不匮乏，甚至还有闲钱去理财，获取不菲的理财收益。换做别的公司，主营业务如此亏损，早就难以支撑，但苏宁的现金流量表竟然还很好看。2012年以来，除了由于发展新业务以及构建线上“苏宁超市”导致2014年现金流量表为负值，其余年份的现金流均非常可观。苏宁现金流如此充裕，为什么?

其实，这是零售企业常见的一个操作手法，苏宁把它从线下带到了线上：供应商货款账期。说白了，就是靠拖欠供应商的货款。

盈利能力不断下降

本着不变革就会等死、变革就是找死的态度，高瞻远瞩的张近东带领苏宁在2011年开始全力转战线上。苏宁巨资聘请了IBM团队进行线上线下的信息化改造，但是由于国外的平台在国内水土不服，苏宁又放弃IBM改用国内团队，不惜代价为了线上。2011年，苏宁营收、净利润分别达到938.9亿元和48.2亿元。彼时的阿里和京东还没有和苏宁掰手腕的资格，2011年，阿里营收、净利润分别为119亿元和16.1亿元;当年自营收入占比99%的京东，2011年营收达到211亿元，但净利润却是亏损12.8亿元。

在2012年京东掀起价格战的时候，刘强东靠怼张近东制造影响力，当时京东的营收还无法比肩苏宁;但到了2016年，京东无论市值还是营收都已经超过苏宁：京东营收超过2000亿元，苏宁只有不到1500亿元。京东经过多年的亏损，实现了主营业务部分的盈利。逆水行舟，不进则退，苏宁并没有达到预期目标。

据苏宁云商历年财报，销售毛利率在15%左右，略低于期间费用率，并且销售毛利率有逐渐下滑的趋势。销售净利率水平低下，2016年的销售净利率仅有0.33%。通过报表数字可知，苏宁云商虽然经过发展母婴业务、图书业务、线上超市、互联网金融等新兴业务的折腾，仍然未解决作为一个企业能够持续经营的最根本问题：盈利问题。

处置子公司实现高额投资收益

这些年苏宁云商靠什么盈利?2012年艰难转型后，苏宁云商主要靠银行理财收益以及政府补贴(每年政府补贴10亿-32亿元之间)弥补亏损。

2013年，苏宁继收购母婴电商红孩子之后，着手收购PPTV。对于正在极力转变为互联网公司的苏宁云商来说，流量、渠道、内容这些是非常重要的，同时还有一个很重要的原因是为了团队，这些团队融合得好的话，能够给苏宁带来新鲜血液，注入互联网思维。苏宁作为长期的传统线下企业，不破除根深蒂固的旧的思维模式，在电商行业就难有作为。张近东想法极大，苏宁是国内最大的家电销售渠道，有多年合作的电视厂家，还有自己的电商网站。买PPTV，做内容，做服务，占领客厅中心位置是其构想。

2015年，在引入流量方面疲于奔命的苏宁选择了投奔阿里巴巴，在引流方面节约大量成本。但是，由于PPTV和阿里业务的冲突，苏宁不得不将其出售。2015年，苏宁云商靠出售PPTV股权获取13.97亿元的投资收益。接盘方是苏宁集团的另一家不参与上市公司并表的子公司——苏宁文化。

2016年11月，苏宁云商靠出售北京京朝股权，实现13亿元的投资收益。购买方为苏宁电器集团，对此，苏宁云商公告称：近年来，公司持续推进轻资产化的发展模式，通过盘活存量资产，实现沉淀资产的市场价值，回笼资金支持互联网零售核心能力建设，以提高市场竞争力。通过转让北京京朝苏宁股权至苏宁电器集团平台，实现物业运营及零售经营的专业化分工协作，公司专注于互联网零售经营，而集团则专注于商业资产平台的建设及运营，实现资源的合理配置及运营效率最大化。

理由虽多，但现实是，苏宁云商的巨额收益其实来自集团公司通过投资收益实现的输血。

正是这些非经常性的政府补贴和投资收益，使苏宁云商在扣非净利润大幅亏损的情况下继续保持净利润为正，暂时无ST之忧。

占用供应商货款带来的现金流

据2016年报表，苏宁云商应付账款和应付票据之和高达380多亿元，说明其对供应商货款占用较高。近年来，苏宁云商在采购流程营运资金中，应付款项的占比每年都达到80%以上，说明占压供应商的资金非常严重。

由于控制权的变化，使得中国零售行业广泛出现了一种全新的盈利模式——占压供应商资金的模式，作为大型专业零售企业的苏宁云商也是其中的参与者。苏宁云商凭借其强大的全国性的销售网点和在线网店，面对供应商有很大的话语权，进而形成“扩张规模——增加账面现金——继续占用供应商货款用于规模扩张——进一步提升零售价值”的资金循环体系，这种模式加快了企业的扩张，只要企业不断扩张，就没有资金之忧，这也是苏宁云商马不停蹄地增加各种各样新业务的原因。这种资金循环模式可以短期提高企业的营运资金管理绩效，也可以为企业规模扩张提供重大的影响，但是并不能真正反映企业自身的市场竞争力，甚至还会影响企业的创造力，使企业失去改革与变化的动力。

另一方面，苏宁通过大量占用供应商资金进行经营，还有闲钱拿去理财，如果苏宁与供应商发生冲突时，很容易造成资金链断裂，导致危机爆发。从这个意义上讲，严重占用供应商的货款面临着巨大的风险。

传统零售行业的“新零售”之路

阿里巴巴的马云说过，纯电商时代过去了,未来10年是新零售的时代,未来线上线下必须结合起来。无论是国外的电商巨头亚马逊，还是国内的天猫和京东，都逐渐从纯线上走到了线上线下一体化，甚至在很多城市出现了无人超市的尝试。随着网络购物的越来越普及，尤其是网上超市等模式的开展，对传统零售业的冲击巨大，上市公司中的传统零售企业都经历着业绩下滑无以为继的困境，与早早转型的苏宁云商相比，其他传统零售企业转型更是历尽艰辛。

德勤中国发布的《传统品牌企业的新零售转型升级之路》白皮书显示，在实现“新零售”转型的过程中，传统企业面临多重挑战。而提升供应链管理效率已成为这一转型过程中最重要的挑战和绝大部分传统企业的战略建设方向。在“新零售”模式下，线上和线下的边界已变得非常模糊，消费者时刻活跃在线上和线下场景中。企业需转变观念，着力研究消费者所处的位置以及消费的时间，争取在更多的场景中与消费者进行互动，以覆盖其从需求到购买到退换的消费全过程，提高流量和转化率。

在传统企业拥抱线上的进程中，苏宁云商抢占了先机，甚至作为曾经的老大哥不惜降下身价与阿里合作。从这个角度看，苏宁云商的转型至少是顺应市场的。而至今仍在坚守纯线下的零售企业，都过得越来越艰难。如银座股份(600858.SH)在2016年的年报出具后，就收到了上交所的询问函，要求其解释效益的下滑原因及解决方案，该公司的回复也很无奈：受宏观经济增速放缓、电商崛起分流实体店销售及竞争加剧等诸多因素影响，公司零售营业收入及毛利率均下降较大，导致利润减少。

永辉超市、供销大集、天虹股份等开始转型为新零售的传统零售企业，推行网上网下联动的业务转型，在2017年也收到了初步的效果。根据2017年披露的中报数据，大部分新零售企业都实现了利润增速普遍超过收入增速。

短期来看，对于零售企业来说，现金流比净利润更重要。但是如果公司不思进取，完全停留在原有模式不做任何改变，那么与其合作的供应商就会越来

传统品牌和企业转型升级，需要我们更好的利用互联网技术、方法和手段，更好地洞察消费者需求和变化，用合适的产品和内容更高效的连接、服务消费者。

一、品牌转型升级：智慧品牌引领

传统品牌向智慧品牌转型需要系统化的、深入性的革新，而信息化时代带来很多机遇，催化企业革新的进程。数字化平台的产生，改变了内容承载的时空，突破了产品展示、品牌传播的时间和空间限制，给营销领域带来前所未有的发挥空间。品牌内容传播，要更加重视内容的体验性、形象性和情境性(场景式、私人定制的顾问式导购服务)。明星合作要从平面走向多维，从天上到地上，绝不能再只是拍POP，而要能带来内容，要与粉丝互动，粉转客。营销活动也不能再只是自嗨，而要牢牢把握“粉转客”这一核心目标，形成销售闭环。信息化时代的品牌营销就是利用新技术全方位与消费者产能沟通，促使“X粉转为客再升级为品牌粉”。

二、渠道转型升级：线上线下全网全渠道全场景融合

传统品牌向智慧品牌的蜕变，渠道转型升级是重中之重，必须做到线上线下融合，立体互动，你中有我，我中有你，充分发挥各自优势，全方位提升消费者购物体验。

渠道转型升级必须围绕消费者体验为中心，将线上线下各渠道优势充分结合起来，通过新技术实现品牌信息统一、货品统一、数据统一、消费者权益统一，消费者线上线下无缝穿越，享受购物的便利和统一的高质量服务。

三、商品供应链升级：快速柔性供应链支撑

新零售时代需要线上线下全网全渠道更好的融合，货通天下，货如轮转，核心是整个供应链和价值链的重构。新零售的基础是新物流，打造“以客户为中心”的72小时快速响应的物流服务体系，支撑线上线下全网全渠道零售的服务需求。

过去的10年，基本是消费互联网(互联网+X)的时代，它改变了人们获取信息方式、人与人连接的方式、消费的方式，是需求侧的转型升级;未来10年，将是产业互联网(X+互联网)的时代，是供给侧的转型升级，这一升级带来的是改变研发生产方式、物流销售方式和资本获取方式。

传统企业在新零售时代的转型升级绝不是纸上谈兵，更重要的是从不断实践中来逐步跟进“新零售”的步伐。在消费升级和共享经济快速发展的趋势下，不同行业的创新玩法都在不断为传统电商的新零售升级带来新思路。线上线下流量进行充分融合互通;快速柔性的供应链系统搭建。

HiShop新零售系统，是为传统零售企业专业打造的新零售解决方案，帮助企业快速搭建新零售平台，实现线上线下门店，会员统一管理，统一营销。